标志VI视觉形象年度品牌顾问设计

（五）

MI到底怎么做，就是对于台湾过来的在深圳发展的CI公司，也是一筹莫展，独自在黑暗中
摸索。事实上，笔者在考察台湾的企业如何导入CI的时候，就渐渐发现，台湾的企业主和大陆
的企业主实际上观点和对CI的认识很多都是一样的，台湾CI公司在谈CI价格的时候，会提到
MI，作为谈判的一个筹码，免费赠送给客户，而且非常的简单。笔者有幸看到了小马哥企业和
东怡营造的MI部分，实在是简单，工作主要集中在对客户经营理念的总结和提炼上面，完全没
有涉及到什么发展战略、营销、品牌、人力资源等等。

艾肯在MI方面一直推崇的是宏基企业的企业MI建设，施振荣先生在这个方面取得了不小的
成绩，各位不妨可以到新华书店去看看，大陆引进了一套，由蔡智宗配画。如果真正的要说到
MI建设，宏基留下了一个很好的先例，但是请注意，宏基在导入CI的时候，并没有把这一块交
给CI公司，而是自己完成的。但是深圳的CI公司开始犯糊涂了，CI的功能越来越大，MI正在逐
渐成为一个庞大的手册。就像那个江浙的客户，在看到深圳大学的那位教授和那一大群专家教
授总结的MI手册，除了愤怒，就是中止了合同，他作为企业主，完全不明白这套东西是怎样钻
出来的。中国企业的现状，就如同当年英国的圈地运动，犹如处在资本主义的初期，一个残酷
的资金积累的原始阶段。中国经济的高速发展，促使企业也急速成长，直到今天，海尔、联想
等这些在中国到底有几家，大家可以数数。

面对成长的瓶颈，中国企业有欢笑也有泪水。可以欢笑的是，对于中国企业来讲，不管遇
到什么问题，都可以从欧美找到现成的理论作为指导；但是泪水也不少，因为要消化别人积累
200年探索所形成的理论，需要的过程不是一天二天的事情，而且，中国企业过渡高速的成长，
就好像少年的生长性营养不良一样，维持一个现代企业所必需的很多资源都还非常欠缺，比如
有职业经理人这样的硬性资源，也有企业、企业家对现代企业的心理认知程度这样的软性资
源，以及市场制度发育程度甚至社会道德和文化基础等更隐形的资源。
（资料来自《IT经理世界》）

面对客观因素的重重阻碍，试想一个只拥有设计、营销行政等单纯人员的CI公司可以解决
客户的一大堆问题吗？不幸的是，以策划为主的CI公司没有真正认识到这一点，他们依然执着
的认为自己可以做到，他们不断的给客户灌输着西方企业200年的理论沉积，也不管企业是不是
能够真正消化得了，他们似乎演变成为了一个单纯的理论传播者，而不是一个问题解决者。

客户终于在愤怒中爆发了，对CI公司的斥责演变成为：“不要给我讲MI、BI，我不知道这
些，给我搞好VI就行了！”

把CI单纯VI化，似乎CI公司自身也有不可推卸的责任。
事实上，CI公司是没有经济学、数学等专业学科的人才，从某种角度上来讲，深圳的CI公
司更像设计公司。

不断把CI扩大联系的结果并不理想，就是这些CI公司自身，对众多的理论——IMC、BRP、
ERP、CRM、HR等等也处于似是而非的境地，没有CI公司能够摆脱原生智慧和理性思维的胶着状
态，更没有办法正确而恰当的看待和处理企业发展渐进过程中的种种问题，这种迷思的结果，
是很多人更加的迷茫。

深圳CI公司的迷局更加深沉了。

田茂永先生在其文章中提到了”伪多元化”强迫症，这是一个现阶段对中国企业最致命的
一个问题。CI公司没有能力探询其中的奥秘，但是深圳以策划为主的CI公司却不顾一切的开始
协助企业向这个领域挺进。

田茂永先生的文中提到：7月22日，沈阳瑞丰银行、南华银行、民华银行、江阴商业银
行、西安长城银行等5家民营银行方案设计课题组公布了各自的方案设计。在民营银行方案引
发的激烈争论背后，人们又看到了一个十分熟悉的身影——沈阳瑞丰银行发起股东之一的沈阳
东宇集团。而沈阳瑞丰银行喊出“20年打造东方花旗”的口号，和沈阳东宇集团在去年刚刚提
出的“20年打造东方GE”的口号如出一辙，一位业内人士的评价是“真够敢喊的”。

多元化成为了中国企业壮大发展的一个自我感觉良好的台阶，田先生的文章做了最好的说
明——“专业化打基础、多元化上规模”是中国企业通过实践给出的结论。深圳的CI公司为了
在客户面前显得专业，也义无反顾的投入到多元化的研究里面，因为从胡润编排的“福布斯
2002中国百富榜”来看，虽然在多元化产业的分类下面只归集了11位富豪，但国内公司倾向于
多元化已是不争的事实。

但是CI公司并没有意识到自己这样做是简单的迎合，还是真正为客户解决问题？在众多深
圳CI公司服务的客户里面，MI手册其中堂而皇之的把企业战略多元化写在里面，至于为什么多
元化？多元化的方向？怎样多元化？CI公司恐怕根本不知道。

但是就是从这里开始，深圳以策划为主的CI公司走上了一条不归路，新理论看得很多，但
是实际却什么没有，为了写一个理论前卫的MI结案，抄书成了最有效的办法，图表、概念等等
一大堆，客户真的被吓住了。

韩家英依然默不做声的继续为客户做着设计，尽管他一贯的方向是设计，但是客户的认可
度却是一直很高，在韩家英那里，他没有把CI抬得很高，倒是显得非常的专业和有深度。

深圳力创的副总经理林剑是从艾肯过来的，他显有点胖，块头比较大，十足的北方汉子，
说话中透着执着和直率。到了力创以后，他开始反思，力创可以为客户提供什么？客户需要什
么？

（六）

深圳的CI公司的立场划分越来越明显。力创的CI工作部分，一直由林剑领佳节又重阳导，林剑是一个
典型的北方汉子，直率而且始终保持着冲劲，他早期在艾肯任职，曾直言艾肯在公司内部管理
上的不足，可以说林剑是一个善于思考的人。艾肯依旧坚持着它的策略指导，从2000年底开
始，它居然仿照福特汽车的事业部建制，将企业划分成为几个事业部，来为客户服务。

很多深圳的CI公司依旧以视觉设计作为自己在CI领域生存的基本条件。到2002年为止，这
类公司的价格一降再降，少到八、九万也可以做，其中还包含交通费用，让客户不得不怀疑，
当初我们导入CI，高达几十万上百万，是不是值得，其中CI公司所获取的利润是不是过分暴利
了？

事实上，深圳以策略为主的CI公司，又出现了另外一种走火入魔的状况，他们分辨部清楚
自己的定位真正再哪里，开始以咨询公司自居，他么往往为客户提得很多，从营销到企管，范
围至大，不要说他们自己，就是客户也吃惊不小。刚刚开始听他们的演讲时，从营销谈到通
路，然后谈到品牌建设，其中更有广告，接着就是人力素质，加上企业管理，让客户听得晕头
转向，其中术语连连，4P谈过了就是4C，然后是CRM、MRP、BRP，少不了的是ISO，许多客户高
兴连连，一个CI全部搞定！值得！

往往是在客户的一再盛邀之下，CI公司来到企业，环顾四周之后，对客户说：“你们企业
的形象有问题！”客户不禁大惊失色，在匆忙中连讨药方。

刘湘明先生在其文章《有问题的健康企业》中谈到：管理咨询顾问初到一个公司，如果还
没有摸清这个公司到底有什么问题，就说“我认为你们公司的沟通有问题”，对方肯定点头称
是。这就像算命瞎子说“先生三日之内必有血光之灾”一样屡试不爽。

一些CI公司似乎就是先把客户吓着之后，然后开始以所谓的专业眼光为客户诊断。事实
上，一些CI公司连基本的形象指数怎么得到，都没有一个很好的定论，这是CI界很普遍的一个
问题。

日本人很注意这个问题，当年的中西元男和他的PAOS给客户是要做形象指数的调查，虽然
这样做的费用当时很高。中国CI界最严重的一个问题就是，不能将工作量化，最后导致客户采
用感性的观点来评判这个工作的好与坏，不少纠纷由此产生。

平心而言，CI是一项形象工程，对客户而言就是一个形象包装和提升的事情，既然如此
，那么就应该在工作开始之初，采用科学的调查方法诊断客户的问题所在，其中形象指数应
该是最重要的指标之一。可惜的是，很多CI公司自己都不清楚这样的调查应该怎么做，坊间
的CI书籍更是不知所云，大框架写了一大堆，原则写了几大页，所谓的调查方法和样本原则
也是林林总总，就是没有最后说清楚，形象指数应该怎样产生，除了什么内部调查、外部调
查，从员工素质到营销建设管理，没有很实质的东西存在，因为这些书籍上所言及调查范围
是很大的，从企业管理到营销管理，到品牌管理，到质量管理，拉拉杂杂一大堆，最后也没
有说清楚这些调查和企业形象建设的关联在哪里，其在企业形象上的根本目的在于什么？

从这个环节开始，CI似乎就注定成为了一个形而上的艺术工作。当CI公司站在企业的大
楼中间，环顾四周之后，对客户说：“你们企业的形象有问题！”的时候，根本没有想到，
说出这个定论的数据依据到底在哪里？

在进入设计阶段的时候，对行业间的比较也没有存在，设计变成了设计闭门造车的一项
工作，全然不顾行业的发展特点，艺术性成为至高无上的标准。 (未完待续）

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