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深圳企业形象CI设计公司浅谈深圳CI的变迁

（三）

深圳CI在97年－2000年之间达到了一个高潮，几乎所有CI公司开始基于日本MI、BI、VI的CI理论，为客户讲课、培训，同时开发客户。

1994年《国际广告》以CI三大系为题，深入介绍了三家CI公司——郎涛、PAOS、艾肯，并将欧美型CI、日本型CI、中国型CI的代表分别赋予这三个公司，一时间中国大陆CI开始风起云涌。

深圳力创在周总的带领下一直蓬勃发展，在接到嘉陵这个客户以后，更是成为公司业务的重中之重，不惜重金请来林盘耸先生担纲，嘉陵CI大获成功，客户满意不说，大奖更是如约而至，实在是喜上加喜。

艾肯的魏正也频繁出入大陆，参加和举办各种培训、讲习班，功夫不负有心人，在深圳演讲的时候，杉杉的王仁定主动结识，并一力促成艾肯和杉杉的合作。魏正请来台湾CI元老之一的杨夏惠共同为杉杉导入CI，伴着杉杉经营业绩的不断提高，杉杉成为艾肯在大陆的开山之作。

魏正一直考虑是将公司放在深圳还是上海，随着深圳明天企业形象策划公司的力邀，艾肯接到了深圳特发集团，同时也决定在蔡屋围的一个酒店租下一间房子，成为办事处。但是不久艾肯就在深圳注册，在深圳东园路的台湾花园正式落户。

林盘耸一直没有在大陆设立分支机构，大约和他的大学教授的身份有关，至少他没有常常往来于大陆台湾的时间。但是他和他的登泰却在大陆企业中建立了良好的业绩，彩虹集团、新飞集团等等也纷纷而至，但是这些案例都没有他的康师傅那样出名。

台湾CI企业在大陆接客户的最初特点就是，价格高，其次显得有专业深度。

成都电信局在决定聘请艾肯之前，曾多次请魏正到成都讲学，全局上下所有领佳节又重阳导全部到会，王局帘卷西风长亲自介绍艾肯和魏正，可见重视，其期望值之高，足可以代表中国大陆企业。

其时，中国企业几乎没有人不知道CI，看到太阳神、康师傅、杉杉等企业的成功，在没有根究其底层原因的前提下，统统认为是CI成功之典范。

而这个时候CI的扩大化开始有点蔓延，CI讲师的课程往往开始超越形象范畴，和营销、企业管理、人员素质、质量控制、组织结构等等挂钩，似乎没有CI不能解决的问题。

在深圳，CI公司也如雨后春笋一般涌现。CI太热了，热的人开始犯糊涂。

当时的CI讲师往往会讲到MI、BI、VI和美国视觉型CI以及日本文化型CI，非常强调二者的区别，特别强调MI、BI、VI是日本的产物，也是中国CI发展的未来。

而其中最让讲师们津津乐道的BI案例就是麦当劳，讲课的和听课的谁也没有注意，麦当劳好像是一家美国企业，而讲课的刚才还在拼命讲MI、BI、VI是日本的总结，美国的没有。

很多人忽略了，欧美型CI一直定义为：“是以标准字体和商标作为沟通企业理念与企业文化的工具。”从实际操作而言，欧美的CI设计侧重于VI部分，强调视觉传达设计的标准化，力求设计要素与传达媒体的统一性，使得企业标志、标准字体、标准色能充分运用在整个企业体中，使美的视觉形象传达企业的整体信息。

既然是沟通企业理念与企业文化的工具，那么也就是说欧美企业只是侧重点不同，而不是没有MI、BI。

而日本企业界和设计界共同对CI策划的指导思想进行了创造性的补充和完善，即把美国式的CI演变成日本式的CI策划，创造出富有本民族文化特色的CIS理论。这一文化性的变革，完成了从CI到CIS的升华，即“CIS战略”。

与欧美型CI相比，日本型CI是一种明确认知企业理念与企业文化的活动。它侧重于改革企业理念与经营方针，整个CI策划是以企业理念为核心开发的。在注重视觉美感的同时，还着重于从企业理念、企业行为等方面对企业进行综合性的重新检讨、整理企业各项问题，从整体的经营思想、企业定位、价值取向、企业道德入手来规范员工行为，带动生产，创造利润。

对于日本CI的演进，在上一章阐述有余，不再多言，多言之处在于中国众多的CI工作者只认识到了美国型CI和日本型CI的差别，而对于他们一脉相承之处却视而不见，导致后来企业对CI的失望。

而中国企业有一个共同的毛病，就是跟风，什么热闹跟什么，CI火了，众多的企业开始做CI，至于价格吗，谈谈就行了，一时间，百万CI层出不穷，人人谈CI，个个是内行。

问题慢慢出现了，企业为什么导入CI？现在导入CI适合吗？CI到底可以为企业解决什么问题？没有人深层次思考这些，大家都觉得CI是问题解决学，但是解决什么？谁也没有注意。

深圳的本土CI公司在价格上站了优势，韩家英和他的设计公司不断为康佳、新大洲导入CI，客户好评不断，为韩家英拉得回头客奠定了坚实的基础。韩家英本人也非常好学，不断出国，带回大量资料，公司上进不少。

这个时期的CI主要集中在VI，就是台湾公司进入大陆，也是以VI为主，MI是友情赠送，成为价格谈判的一个砝码。

本土CI公司对MI、BI一片模糊，知道理论，操作却是茫然，在混沌中开始摸索，他们不清楚台湾的CI公司其实和他们一样，在台湾是没有怎么操作过的，也谈不上经验，靠的只是他们更多的资讯。

大家都以日本CI理论为蓝本，开始探索中国型CI。

（四）

深圳的CI似乎一开始就注定向两个极端发展，以韩家英、张达利为代表的一批CI公司主要以设计为主，而以艾肯、明天、力创为代表的则不断标榜自己的策划能力，突出MI、BI、VI，号称是CI的全案操作。

但是不管是那类公司，公司的特点都集中在规模不大，是老板一人创业发展起来的，甚至是夫妻档。艾肯最辉煌的时候，员工发展到了四、五十人，公司也搬到了车公庙。与此同时，韩家英的公司也壮大了，公司搬到了福田的一个写字楼。张达利也如鱼得水，发展顺利，他仿造香港的靳代强的靳与刘机构，和一个策划公司组合在一起，成为一个集策划、设计为一体的策划机构。

深圳的CI开始在设计和策划之间摇摆，没有了具体的定义。设计公司几乎不作什么MI、BI，只要以标志为核心形成逻辑严密的系统手册就成，速度快，汇款几率高。在一定程度上，这样的模式大大刺激了这类CI公司的发展，他们往往收费就在几十万之间，客户的接受程度很高。

以策划为导向的CI公司并没有那么轻松，力创和艾肯都分别设置了企划部、市场营销部、文案部、企业管理部等等和市场、管理有关部门，开始为客户提供MI、BI、VI策划。这类公司最大的优势就是价格可以谈得很高，艾肯的宁波卷烟厂谈到了380万人民币，据笔者所知，应该是中国比较高价格的CI个案之一了吧，如果再进一步不客气的说，应该是最高吧。

以策划为主的CI公司努力的建设着自己的理论体系，纷纷提出庞大而复杂的概念。客户可以从他们的演讲中去感受那份高高的专业力量，再不知不觉中，CI开始和营销、渠道、组织结构、员工素质、质量控制等等挂上了钩，一份简单的CI演讲稿可能涉及的方面已经越来越广。但是涉及最多的就是广告，毕竟在习惯上，客户把CI和广告算作了一个相同的领域。

以设计为主的CI公司似乎保持了一份纯正，在VI设计和包装领域有了不同程度的进步。

而以策划为主的CI公司似乎有点迷失了方向，CI真正的作用有点被曲解了。

此时的中国企业纷纷处于一个上升发展的阶段。他们需要什么？自己似乎并不清楚，在CI的热浪如潮般汹涌的时候，他们看到的只有未来的成功，他们只有激情澎湃的发热的头脑，他们希望CI可以为他们带来的的最大的效益。

CI的演讲会一场又一场，在激动的气氛中，企业看到的是CI的种种胜利，至于胜利是怎样来的，谁都顾不上追究了。就像CI大师们常常提及的麦当劳的BI和宏基的企业文化等等，没有客户去真正问问是CI公司的成功，还是客户的成功，一切谈来，似乎都是CI公司的辉煌业绩。

有时候热潮不是坏事，但是有时候在热潮下，人往往会迷失。

以策划为主导的CI公司开始为客户规划MI，包含的内容之多，很令客户有物超所值的感觉，经营理念、发展战略、新事业管理、企业组织结构、员工精神面貌、经营定位、经营目标等等，多得连CI公司自己都吃惊，为客户提交的结案报告越来越厚，图表加上文字，客户确实被吓住了。

深圳大学的一位教授，组织了一大群专家教授，浩浩荡荡开到江浙一个客户那里，开始了规模浩大的MI策划，在关门近两周之后，什么企业精神、企业理念、企业歌曲等等一大堆东西交到了客户手头，客户吃惊不小，啊！这个就是MI呀。

但是BI呢？大家都没有一个很好的方向，除了培训，就是活动，似乎没有更多的了。必须要突破，以策划为主导的CI公司开始为客户进行营销规划，从渠道、价格、消费者定位、产品定位等等方面为客户提供服务，客户也似乎认可了这一点，一时间，CI在和广告紧密挂钩的基础上，开始和营销捆在了一起。

就在这个时候，麦肯锡已经以120万人民币的价格接到了北京王府井这个客户的发展战略规划的业务，但是合作并不是愉快的，在习惯了感性思考的中国人来说，密密麻麻的数据是让大家头晕目眩的事情，他们暂时不认可这种方法。麦肯锡以它的专业度尽力了，但是它还没有了解到中国企业的真正需求。

在以策划为主的CI公司积极扩大CI服务范围的时候，他们没有精力前去看看麦肯锡的经验和长处，他们的生意太好了，但是他们都忽略了一件事情，就是他们做的这些，全部缺乏有效的数据支持，客户的不满已经开始蔓延。
　　　　　　　　　　　　　　　　　（未完待续，全文转载亚洲CI网）
　　　深圳市博力智企业形象设计有限公司 作为专业的CIS企业形象设计、平面设计公司，帮助客户解决品牌形象的创立、强化、应用和推广方面的问题,提供伙伴式的设计顾问服务。自成立以来，已为多家企业成功提供企业形象规划设计服务，公司部分作品入围中国品牌年鉴，第11届中国国际高新技术成果交易会指定设计商。
06年＂十佳形象设计公司＂侯选单位，09年入编《崛起的深圳文化产业》。

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